从双赢谈判的四个原则,到「新双赢谈判」的六个原则

谈判的理论与谈判实务在一九八○年代出现重大转变。原本焦点是在法律、商业、国际关係与公共事务等各式情境中设法征服对手,后来却转变为试图说服谈判伙伴接受双赢的结果。我们把这种转变称为从「零合竞争」(win-lose negotiation)变成「追求双赢」(win-win negotiation)。

这种思考上的转变虽然是许多思想家与作家共同促成的结果,而《哈佛这样教谈判力》(Getting to Yes)的作者费雪(Roger Fisher)、尤瑞(William Ury)与派顿(Bruce Patton)是其中最广为人知的三位。他们有四项洞见是所有经验丰富的谈判者都极为熟知:

一、事前準备永远不嫌多,你尤其必须事先釐清:一旦无法达成协议,那你还剩下什幺?
二、把焦点集中在对另一方而言真正重要的事物上(也就是他们的利益),而不是他们提出的种种夸大主张或立场陈述。
三、在每一场谈判里,都应该拨出时间脑力激荡,找出双赢的选项或配套方案,然后再定下最后的结论。
四、与其威胁对方,不如诉诸理性论点或所谓的「客观标準」。例如:独立的专家会以什幺说法帮助我说服对方,我应该获得较大的利益?

现在有一整个训练产业在教导高层主管与经理人落实这四项原则,以便在谈判中从零合竞争转向追求双赢。而世界各地数千万人都跟着这个潮流前进。不过,这种现象却有一个问题。

大家体认到有可能达成双赢后,却不免陷入困惑。(数千万人都阅读《哈佛这样教谈判力》以及其他谈双赢的书籍,但坐在谈判桌另一端的人也同样读了这些书。)他们在谈判中採取双赢策略之后,该怎幺分配由此创造出来的价值?在双赢情境中,是否一切都必须平均分配?这样公平吗?如果参与谈判的其中一方带来的价值比较多,难道不该分得比较多的利益吗?如果其中一方比较有力,他们的后台难道不会期望善用优势获取丰盛的成果?一个比较有力的谈判者要怎幺解释为何任由谈判对手获得那幺多的好处?

第二个问题是,学到双赢谈判的合作方式之后,许多谈判者还是没有办法完全放弃过去带来良好成果的竞争本能。即便是最致力追求双赢局面的谈判者,也忍不住要向后台证明自己能够获得极佳的结果。当然,这是很合理的渴望。有些谈判者担心如果追求特别有利的结果,就会违背双赢的理想,但我认为他们不该为此感到内疚。我认为你有可能一方面採取双赢策略,同时又追求对自己特别有利的结果。

许多谈判专家在这项议题上保持沉默,只敦促大家注意创造价值以及争取价值之间的紧张角力。也就是说,试图让所有人获取尽可能多的利益,和试图争取最大利益似乎会互相冲突。不过,他们却没有明白指出该怎幺处理这种紧张关係。从来没有人清楚说明,在採取双赢策略下,该争取多大的利益。

我当初买金池塘那间木屋的时候要是聪明一点,发现劳夫为了在当天成交,其实愿意把价格降到七万美元,那幺我不但只需要付出七万美元,还可以跟他要价值一万美元的家具。我不会因为原本打算支付十万美元而感到懊恼。如果劳夫向他的儿子与妻子承诺,他会以七年前买下这间木屋的双倍价格卖出(我后来得知是三万五千美元),那幺成交空间就是七万至十万五千美元之间。我不觉得有义务与他平分其中的差价(亦即支付八万七千五百美元),或是因为我会获得长期利益而支付最高价格十万五千美元。实际上,我当时要是聪明到发现他的底价是七万美元,那幺我绝对会毫不迟疑地收下那三万五千美元的利益,只付给劳夫七万美元。

我很快就与劳夫进入交易区,原因是莱丝莉把我推进那里,不过,我当时却没有在双赢谈判中获胜所需的工具或策略。

因此,本书要衔接一道鸿沟,鸿沟的一侧是一般人认为双赢谈判需要的条件,另一侧则是他们获致成功所需的条件。本书不只提出谈判原则,也提供进入交易区之后能够运用的六种操作策略,让你尽可能争取你创造出的价值。此外,本书也会告诉你如何在不破坏信任与关係的情况下达到这样的结果。这六项原则非常直截了当:

一、引导对方进入交易区。
二、创造更多价值。
三、预期无法预料的状况。
四、为对方设想胜利说词。
五、保护自己。
六、发挥领导力。

接下来会说明将这些原则应用在各种谈判的六项策略。此外,本书也提供特殊谈判状况的处理建议,例如权力差距太大、重要关係不能破坏、跨文化的谈判互动、有愤怒的大众,以及有人可能说谎的情况。